Thomas Gounet
PTB 26-3-1998
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Desde 1973 los paises industrializados sufren una crisis economica importante. En la industria del automóvil la producción mundial de vehículos bajó de 39 millones en 1973 a menos de 35 millones en 1974. Numerosas empresas empezaron a registrar perdidas.
En éste contexto un constructor tenia mejores resultados : Toyota. Las demás empresas se preguntaron el porqué y decubrieron de que la empresa japonesa se basaba sobre otro sistema de producción que el que dominaba en aquella epoca. En vez de aplicar el fordismo al igual que sus competidores, Toyota habia desarrollado una particular organización de la producción que le resultaba más eficaz y por consiguiente más competitiva. Como el fordismo era el producto de unas innovaciones descubiertas al principio del siglo en las fábricas Ford en Detroit, llamaron a estos nuevos metodos de trabajo el toyotismo.
Las caracteristicas esenciales de este sistema son : la automatización, el just-in-time (justo a tiempo), el trabajo en cuadrilla, "management-by-stress (gestionar por estímulos), la flexibilidad del trabajador, la subcontratación y el "management participatif" (la gestión participativa). Algunas son conocidos, otras menos.
1. La automación.
El primer elemento es la automación. Se trata de un neologismo creado partiendo de la automación y de autónomo. Es la capacidad de una máquina de pararse en cuanto tropieza con un problema. Esta permite al obrero librarse de una vigilancia constante de esta máquina y por lo tanto poder trabajar sobre varias máquinas. Es por consiguiente un instrumento para elevar la productividad de forma importante. Pero particularmente válido para los departamentos altamente mecanizados, en particular los que fabrícan los motores.
Y precisamente en Bélgica existen solo fábricas de ensamblage, donde cuyos talleres son muy robotizados (especialmente en chapistería y puntería) o queda exclusivamente trabajo manual (particularmente en el montaje). Por eso se habla poco de autonomación en nuestro pais hasta ahora.
2. El just-in-time (el justo-a-tiempo).
El segundo elemento es el just-in-time. Es el suministro de las cantidades de productos requeridos en el momento adecuado y en el lugar exegido. En claro se trata de abastecer el montaje en piezas en el momento cuyo la necesitan para ser montadas en el coche. Es una gestión de la producción al revés, con respecto al fordismo. Segun los principios establecidos por Ford primero habia que producir, luego aprovisionar y al final vender.
El toyotismo invierte esta relación : primero hay que vender y luego a medida que se vende los coches, los producen y se pide los componentes necesarios para el ensamblaje. De ésta manera el flujo de producción o sea el pasaje contínuo del objeto que debe modificarse de una fase de la producción a oyta (cuyo la cadena de montaje, inventado por Ford en 1913, es el arquetípo), o sea todo está sujetado en función de la demanda. Es la demanda la que fije directamente la cantidad y las características de los coches que se montan. Los stócks así desaparecen, lo que permite reducir la inversión en capital pero sobre todo permite racionalizar el trabajo de forma radical, tal como lo comprobaremos más lejos.
3. El trabajo en cuadrilla.
El tercer elemento es el trabajo en cuadrilla ("team") o "teamwork".
El fordismo se fundaba sobre una definición de las tareas por obrero. Esta tarea estaba delimitada en función de la velocidad en la cual debia realizarse la producción. De tal manera que en un sistema de dos turnos de 8 horas y si es necesario producir 960 coches al dia (o sea 60 coches por hora), cada tarea está definida segun un múltiple de 1 minuto. Si el obrero recibe 1 minuto debe trabajar sobre cada coche, si tiene 2 minutos, estarà trabajando sobre 1 coche de cada 2 y otro debe atender el otro coche que pasa sobre la cadena, etc. etc. Si elevamos el nivel de la producción, por ejemplo a 1152 coches por dia (o sea 72 por hora), las tareas serán definidas con múltiple de 50 segundos. Dicho de otra forma, lo que el obrero realizaba en 60 segundos, ahora lo tiene que hacer en 50 segundos.
Pero éste tipo de racionalización alcanza límites cuando se eleva la producción. Una fábrica en los EEUU consiguió producir 100 coches por hora, lo que reducía las tareas a 36 segundos. Pero es mucho más duro racionalizar el trabajo, o sea encontrar segundos de tiempos inútiles, en 36 segundos que en 1 minuto o en un lapso de tiempo aun mas largo. Por eso Toyota define las tareas en cuadrilla. Esto significa que la racionalización no se hace sobre el minuto que trabaja el obrero en un coche, pero sobre los 10 minutos que la cuadrilla de diez hombres tienen para realizar las operaciones al coche. Es éste principio de racionalizacion que se encuentra a la base de la introducción del teamwork donde Toyota.
4. El "management-by-stress" (gestionar por estímulo).
El cuarto elemento es el management-by-stress. El fordismo tenía un medio de presionar desde el exterior para incrementar la productividad : los capataces. Con el toyotismo esta función cambia de forma. La presión yá no es exteriorizada pero interiorizada a través del trabajo de la cuadrilla. Esto se desarrolla en tres fases.
Primero, la casi inexistencia de stocks permite la transmisión casi instantánea de las variaciones de la demanda en la cadena de montaje. La adaptación de los trabajadores es casi permanente. De allí la causa del stress.
Segundo, la dirección no facilita bastante recursos a las cuadrillas para realizar sus objetivos. De ésta forma la eliminación de los "tiempos muertos" se persigue sin cesar por los miembros del team para por lo menos conseguir el objetivo asignado por la dirección. Por ejemplo, la dirección da nueve minutos y medio a una cuadrilla de dies hombres, lo que les obliga aguantar, y éso estando sobrecargado de trabajo yá. Segunda fuente de stress.
5. La flexibilidad del trabajador.
El quinto elemento es la flexibilidad del trabajador. Pudiendo variar la demanda, los obreros tienen que adaptar casi inmediatamente la producción en función de la demanda. Esto puede significar producir más coches con techo abierto, por ejemplo, si los encargos lo exigen. O producir cinco veces 960 coches al dia durante una semana y cinco o seis veces 1152 coches al dia durante otra semana. Es el trabajador que debe adaptarse. Asi los trabajadores en Japon trabajan muy a menudo diez horas diaria, ocho horas normales y dos horas suplementarias. Si la producción baja, estas dos horas se suprime. Entonces ésto plantea un problema para los trabajadores, puesto que este suplemento está pagado a 125 %. Pues su eliminación produce una perdida importante de ingresos para los asalariados. Pierden en realidad 23,8 % por dia.
Pero ésto va más lejos. El obrero debe poder efectuar distintas tareas, debido a la rotación de los puestos. Se vuelve "polivalente". Así podrá ejercer varias funciones en la empresa y estar mandado en cualquier sitio donde la dirección lo exige.
6. La pirámide de la subcontratación.
El sexto elemento es la subcontratación. Toyota se centra sobre la concepción de los modelos, el ensamblaje de los coches y la fabricación de algunas piezas esenciales como el motor. El resto está subcontratado. La meta es doble. Primero se trata de aprovechar las condiciones más favorables para los capitalistas, de la mano de obra de los subcontratistas. Los salarios de los obreros subcontratados son efectivamente más bajos : eso va en Japón de 20 hasta 50 %, segun la importancia de la empresa. Los horarios de trabajo son más largos : un obrero de Toyota puede prestar 2.300 horas por año, pero un trabajador de subcontratación 2.800 horas, y a veces más. En Japón los asalariados de la subcontratación en general no estan afiliados a un sindicato. No hay sindicatos en las pequeñas y medianas empresas. Y muchas veces las condiciones de trabajo son comparables a las del tercer mundo. Esta situación está utilizada por Toyota para exigir de los subcontratistas continuas bajas de precios, las cuales recaen a la espalda de los trabajadores mediante una explotación más cruel.
Luego Toyota se adapta segun las variaciones de la demanda gracias a la subcontratación. Monta una pirámide de subcontratistas con los proveedores los más importantes arriba y los demás abajo. Los primeros abastecen directamente al constructor, los demás entregan a los primeros. Los primeros confeccionan bienes de equipo, componentes, "módulos" y otras piezas que se integran en los módulos. Los primeros son empresas relativamente importantes, cuya condiciones de trabajo son algo peor de las que hay en la del constructor. Pero ésto se va deteriorando en medida que baja uno en la jerarquía de la pirámide. Si baja la producción, Toyota manda a sus obreros a las empresas subcontratistas del primer escalón. Y éstas hacen lo mismo con los subcontratadas del segundo orden. Procediendo así llegando al ùltimo escalón donde se elimina empleo. Así Toyota puede garantizar "empleo vitalício" a sus trabajadores.
7. El management participativo (gestión participativa).
El septimo elemento es el management participativo. Este se apoya en Japón sobre tres acontecimientos.
Primero hubo la eliminación de los sindicatos radicales en los años 40-50. Estos fueron substituidos por organizaciones dóciles, favorables a los argumentos patronales. En el caso de Nissan fue la dirección misma quien ha creado nuevas organizaciones sindicales.
Luego hubo el movimiento de control de la calidad en los años 60. Fue desde entonces que los constructores japoneses animaron sus asalariados en proponer sugerencias para amejorar la calidad de la productividad (lo que significa en claro mejorar la productividad) y que consiguieron resultados.
Y por fin, Toyota desarrolla un sistema de ascenso interno que permite a los trabajadores ascender en la jerarquía : los temporeros consiguen contratos indeterminados, estos son nombrados jefes de cuadrilla, luego capataces y finalmente pasan a ser cuadros. El sindicato participa en este sistema, puesto que está compuesto esencialmente de capataces.
Con el management participativo el obrero se vuelve de alguna manera un pequeño gerente, el que es responsable de la buena marcha de la producción de la cuadrilla y el que lucha para que se cumplen los objetivos fijados por el grupo. De ésta forma tiene tendencia a olvidar que es un obrero. Se vuelve solidario con su patrón. Tal como escribe René Maury, interrogando a los grandes empresarios japoneses : "En la industria automobil, por ejemplo, a un obrero de Toyota no le importa lo más mínimo la condición social de su homólogo de Mazda, Honda o Nissan. Un obrero de Toyota no pertenece a la clase obrera, pero a la empresa Toyota cuya prosperidad condiciona su propio interes personal y el de su familia. Al límite pensaria que si los demás obreros son infelices, está bien, así nuestra competitividad resultará aun mejor."
El management participativo procede de una fascisación de las relaciones sociales en las empresas. Se apoya sobre una transformación de la conciencia de los trabajadores en pequeños gerentes, pero tambien sobre un cambio del sindicato en correa de transmisión de los objetivos patronales hacia los trabajadores. Estas ya no tienen enlace para sus reivendicaciones propias. Esto va de par con una represión acrecentada contra los disidentes : ellos son despedidos o asignados a puestos de trabajo aislados o duros con la esperanza que se van de ellos mismo.
Este vínculo fascista de relaciones sociales japonesas no nos debe de extrañar. El modelo de gestión participativa en Japón es la Sanpó. Era la organización de los trabajadores al final de los años 30 y durante la guerra. Reunió dirigentes, cuadros y asalariados y tenía por meta discutir los objetivos de incremento de la productividad, exactamente al igual que los circulos de calidad en los años 60. La Sanpó fue creado por las autoridades militares del Japón para mobilizar a la población en los proyectos de expansión coloniales. Fue elaborado en base de los "Arbeitsfront" de los nazis en Alemania. Además era por primera vez que los trabajadores japoneses se veían alistados en "organizaciones de trabajadores" de masas.
8. El aumento de la explotación.
La explotación del toyotismo conlleva un tremendo incremento de la explotación. Es éste modelo que está generalizado en el sector automóvil (y en otros sitios) en los EEUU desde el final de los años 80.
Basta preguntar a los obreros de la cadena para darse cuenta que estos ùltimos años el ritmo aumentó de manera considerable. Los trabajadores de Renault-Vilvorde (Bélgica) cuentan que cuando volvieron a casa despues de nueve horas de trabajo encendieron la tele y despues de 5 minutos dormieron, tan grande era el cansancio. Un obrero de Opel (Bélgica) escribe : "Mi madre tiene 77 años, pero al final de la semana parezco yó más viejo que ella." Así podemos seguir contando.
Para los capitalistas y los reformistas el trabajo en cuadrilla es enriquecedor. Permite a los trabajadores expresarse y ver su trabajo enriquecido. La subcontratación permite crear empleo. Estos puntos de vista son totalmente embaucadores.
Laurie Graham ha trabajado durante seis meses en una fábrica japonesa en los EEUU. Se trata de la joint-venture entre Subaru e Isuzu, SIA Subaru-Isuzu Automotiva situado en la Fayette en el estado de Indiana. La cuadrilla de trabajo (teamwork) está muy desarrollada allí. Explica que ésto significa un control acrecentado de la dirección sobre el proceso concreto de produccion efectuado por los trabajadores. Cuenta que este control se efectua de tres formas :
1. por autodisciplina de los miembros de la cuadrilla; es decir que hay una interiorización de coacción de producción fijada por la dirección en cada trabajador para que realice su parte del trabajo en la cuadrilla;
2. mediante la presión del grupo sobre cada miembro : si alguno no es lo bastante productivo, es el grupo quien lo va a coaccionar para aumentar su contribución, bajo pena de ostracismo o rechazo por la cuadrilla;
3. por supervisión de los jefes de la cuadrilla y de los capataces japoneses.
El punto más interesante es que revela cómo la interiorización de los objetivos de producción conduce a la acceptación de un trabajo intensivo, y por consiguiente de una explotación más grande. Cuenta su propia experiencia : "En un momento dado me fue imposible realizar la cantidad de trabajo pedida y me quedaba siempre atrás. Aun sabiendo de que el jefe de la cuadrilla había fijado objetivos irrealistas para mi puesto de trabajo, me sentía culpable y temía que los demás miembros del grupo me hacieran reproches por quedarme siempre atrás." Explica tambien como todo el grupo pesa sobre uno de sus miembros que siempre tarda.
Por lo tanto el teamwork no tiene nada que ver con un trabajo màs agradable efectuado en solidaridad los unos con los otros. Es un sistema de explotación demencial, cuyo estimulantes patronales de incremento de la productividad y de la intensidad son interiorizados por el grupo. Al límite, los obreros son explotados al máximo, pero llegan hasta olvidar esta explotacion. Con la consecuencia que surge un fenómeno como el karoshi en Japón, o sea la muerte por sobredosis de trabajo.
Se ha calculado la intensificación del trabajo concretamente en las fábricas de los EEUU. Se comprobó que un obrero de una filial nipona, aplicando el toyotismo, estaba ocupado en un promedio de 57 segundos por minuto contra 45 segundos para un trabajador de una fábrica constructora americana (General Motors, Ford, Chrysler) aplicando los antiguos metodos. Es una ganancia de 12 segundos por minuto. Esto representa un aumento del tiempo de actividad de 26,7 %. Un tiempo que se aprovechaban los trabajadores para descansar un poco, fumar un cigarrillo o cambiar unas palabras con su vecino. Todo esto se vuelve imposible con el toyotismo. Con el toyotismo las fábricas de coches se han vuelto unos infiernos carcelarios.
La misma constatación para la subcontratación. Permite al constructor aprovechar de las condiciones de trabajo lamentables en las empresas más pequeñas y menos protegidas en el plan sindical. Estas ventajas son :
Además, el recurso a la subcontratación permite a los patronos segmentizar al máximo los trabajadores, dicho de otra manera clasificarlos en categorías cada vez diferentes. Esto permite dividir a los trabajadores : los asalariados ya no trabajan juntos en la misma fábrica, o sino están en la misma fábrica pero no pertenecen a la misma empresa ; cada caso se vuelve particular. En segundo lugar ésto permite de individualizar al obrero, del hecho que su situación es específica. Además, la esperanza que le ofrece el patrón está individualizada : cada obrero tiene que tener la esperanza de ganar un escalafón en la jerarquía de las clasificaciones.
La segmentación es un intento para permitir a los capitalistas de romper la solidaridad de clase de los trabajadores. Los trabajadores son individualizados. Sus condiciones son individualizadas. Su clasificación está individualizada. Cada trabajador pertenece a una sola cuadrilla y, en ésta, trata de no ser acusado por los demás. De ésta manera los capitalistas consiguen imponer con más facilidad sus leyes en la cadena. Encuentran menos oposición a los nuevos metodos de trabajo. Si hay un opositor, éste tendrá menos posibilidades de encontrar apoyo en los trabajadores individualizados. Por lo tanto es más fácil eliminarlo.
9. La batalla para la hegemonía mundial.
Es gracias a este incremento de la explotación que Toyota pasó de ser un constructor minúsculo, produciendo algunos miles de vehiculos por año, a ser un gigante, el número tres del mundo, fabricando 5 millones de coches por año. Su parte del mercado en el mundo ronda los 10 % y ambiciona dejar atrás dentro de un corto plazo a la Ford, el nùmero dos. El toyotismo le permite ser agresivo. Era la misma situación con la Ford en los años 1910-1920. Gracias al fordismo (standardización de los componentes, racionalización del trabajo individual y cadena de montaje) consiguió volverse el número uno mundial. Entre 1915 y 1923 un coche por dos salía de las cadenas de Ford.
El capitalismo vive de la explotación de los trabajadores. Ya que es ésta explotación que permite realizar los beneficios de las empresas. Y es la empresa que consigue poner el sistema que explota más su mano de obra y la que depende de ella (por ejemplo en la subcontratación), que adquiere una ventaja competitiva sobre sus concurrentes. Es ésa que se vuelve el leader del mercado mundial. Es por eso que el desarrollo del capitalismo va pareja con el incremento de la explotación de los trabajadores.